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此时感来运气歹,如同太公做买卖,贩猪牛快贩羊迟,猪羊齐贩断了宰。

泽尔达用计连连,步步紧逼,里德的生意走下坡路,在部队上,军长基尔布臭骂他一顿后,他被停职反省。

可里德相信:只有一件事的失败,没有一个人的失败。他绝不认输。他开始收缩集团业务范围,锁定

“宣室”酒店业务,集中精力准备发展连锁店。里德在集团公司董事会上说:“首先,要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类:一类是以前没有的;另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者,就是对既有产品的优化。现在,居延有20万个住宿场所,

“宣室”酒店成立的当年便有了10多万家。这个行业市场容量很大,但整体不赚钱。

顾客的真实需求在哪里?来看看居延和万相台的民营企业、国有企业部门经理以下的出差者,他们的报销标准是多少,120元/天,太低啦!

我们做了调研:顾客最需要的是什么?大部分人还是说第一卫生,第二安全,第三热水、毛巾。”里德端起会议桌上的青花瓷盖瓦茶杯呷了一口,继续道:“满足这些需求的核心的东西都要保证,那些表面的则可以忽略掉,不创造价值的东西就要砍掉。同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下,这个时候如果我们能拿出一些顾客想要的东西,那对消费者来讲就是物有所值,就是提升了高于他人的顾客满意度……对于具体的商业模式,它其实是对社会的理解,是对整个社会资源结构的把握,即以社会资源特点定位模式。‘宣室’5年间在居延和万相台开了404家酒店,我们没有圈地造楼,而是采用租的方式。‘宣室’酒店和业主一起租用了几百多栋楼,才得以实现轻资产快速发展的模式。鹿门一家集团下面有一家经济型酒店,几年前进入万相台和居延后复制鹿门模式------圈地,造出来的标准一模一样,然而在5年间才做了20家。未来的企业是社会化的企业、协同的企业,一定要有资源共享的逻辑。至于说我们要找到什么样的合作方式和突破机会,那是具体操作的事情,但是在理念上、思维上,董事会一定要是开放的。”这时,一位董事发问:“有了产品和模式,如何更进一步地制定战略?”里德回答:“我想应该以产业发展目标来定位系统、制定战略。‘宣室’不是一个酒店,而是一个产品,是一个规模化的产品。既然叫做连锁,那么连锁成功的核心是什么?是采用中央供应链的模式,供应商、货运与总部整体谈判,是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务!这种以产业为目标的做法就要搭建系统,要建立会员制,会员可以打折,这是一种集约方式。然后要有中央呼叫中心、中央预定中心,我们要大力发展今天的网络、手机预订业务。”对于会员打折这件事,下面是有抵触的,但是,里德顶着压力也要上,为什么?

因为里德知道,要让客人有这个习惯,觉得这是到了一个有中央的地方,让客人觉得我们是一伙人。

这个概念慢慢发酵,一年后,核心客户占到订房的55%,也就是说

“宣室”酒店55%的生意是来自固定的人群、

“归槽”老客户。里德认为,企业的发展需要资金支持,要以资本运作力度来定位规模。

“宣室”酒店业绩一路凯歌,朱雀桥集团有限责任公司改制为朱雀桥股份有限公司,并在鹿门证交所敲钟上市。

集团现有6万多名员工,业务覆盖居延和万相台231个城市,里德重新定位集团公司的属性为万相台和居延最大的落地服务商,提供休闲旅游、养老旅游、物业管理等。

现在,

“宣室”酒店管理公司的发展方向,便是以城镇化方向定位下沉。里德认为:万相台要真正强大,一定要有更多的城镇化,把7亿农民变为2亿,其他5亿要变为市民。

“宣室”酒店有58%的店是特许加盟------彼此观点不一样,标准执行得也不一样。

里德单单建立自己内部系统就做了两年,之后才开始做特许经营。最大的一个特许业主自己已经开了18家,一年的流水上亿元。

随着特许的份额越来越多,最后属于朱雀桥股份有限公司的就是品牌,就是自己的客流、团队和标准。

里德提出,

“宣室”酒店管理公司的发展目标是:每年营收上百亿元。路径是通过贴牌、专业支持……公司上市后三年,正值旅游旺季,

“宣室”酒店有51%的特许加盟店突然同时歇业罢工,仿佛钟摆瞬间停滞。

接下来,51%的特许加盟店联合起诉控告

“宣室”酒店管理公司违反《反垄断法》,万相台首都法院受理立案,当天,朱雀桥股份有限公司的股票价格跌停,仅一天市值就蒸发掉181亿元。

51%的特许加盟店实际控制人是泽尔达。眼看朱雀桥公司开始复兴、里德东山再起,可惜是,芭蕉叶上垒鸟窝------好景不长。

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